Att flytta mandat till teamen förändrar mer än teamen

“Vi behöver flytta mer mandat till teamen.”

Det låter ofta ganska enkelt. Teamen ska få större ansvar, kunna fatta fler beslut själva och komma närmare kunden. Mindre eskalering, snabbare beslut och mer ägarskap.

Men en sak jag har lärt mig från transformationer jag varit med och drivit är att en mandatförflyttning påverkar betydligt fler än teamen.

När team får rätt att fatta beslut som tidigare fattades någon annanstans förändras också rollerna för chefer, specialister, stakeholders och andra delar av organisationen. Om man bara fokuserar på teamen riskerar man därför att missa en stor del av förändringen.

Mandat flyttas inte i ett vakuum

På Avanza var en viktig del av transformationen att ge teamen tydligare uppdrag och större ansvar för kundvärde. Vi gick från en struktur med många beroenden och mycket organisation kring kanaler och systemkomponenter mot mer tvärfunktionella team med tydligare ansvar för en del av kundresan eller värdeströmmen.

Det innebar inte bara att teamen fick mer mandat. Det innebar också att beslut som tidigare kunde fattas av andra delar av organisationen nu skulle fattas närmare teamen.

Då händer något.

En stakeholder som tidigare kunde gå direkt till ett team med en prioritering behöver plötsligt förhålla sig till teamets uppdrag och prioriteringar. En chef som tidigare detaljstyrde mer behöver i stället skapa riktning och förutsättningar. Specialister och stödfunktioner behöver hitta nya sätt att bidra utan att ta tillbaka besluten.

Det är lätt att beskriva det som att teamen blir “empowered”.

Men från andra delar av organisationen kan samma förändring upplevas som att man tappar inflytande.

Det är en verklig förändring för människorna runt teamen

Om någon under många år har haft ansvar för vissa beslut och vi plötsligt säger att de nu ska fattas någon annanstans, räcker det inte att förklara den nya organisationsstrukturen på en slide. Förändrade mandat påverkar människors roller, och det kan ta tid att förstå hur man bäst bidrar i det nya systemet.

I de transformationer jag varit med och drivit har jag därför sett hur viktigt det är att involvera även dem som arbetar runt teamen. Varför gör vi den här förändringen? Vilket problem försöker vi lösa? Vad betyder det för hur vi samarbetar framöver?

På Insurello arbetade vi exempelvis både med teamens uppdrag, roller, arbetssätt och Product Discovery, men också med stakeholders genom workshops och dialog kring vad ett empowered produktteam faktiskt innebär.

Det handlar inte om att stakeholders ska bli mindre viktiga. Ett team med större mandat behöver ofta arbeta ännu närmare verksamheten för att förstå problem, kundbehov och affärsmål. Skillnaden är att samarbetet behöver bygga mindre på beställningar och mer på en gemensam förståelse för vilket resultat man försöker skapa.

Tydligare mandat kräver också tydligare gränser

En annan lärdom för mig är att empowerment blir svårt om det är oklart vilket mandat teamet faktiskt har. Det räcker inte att säga “ni äger det här” om teamet sedan behöver få varje viktig prioritering godkänd någon annanstans.

På Avanza arbetade vi därför mycket med att tydliggöra teamens uppdrag. Vi utforskade olika teamstrukturer utifrån kundresor och värdeströmmar och försökte skapa team med rätt kompetenser för att kunna ta ett mer komplett ansvar.

Det innebar också att ledningen behövde göra riktiga prioriteringar. Alla områden kunde inte få ett eget team och vissa saker fick vänta. Det tycker jag är en viktig del av mandat som ibland glöms bort. Ett tydligt mandat handlar inte bara om vad teamet får göra, utan också om vad teamet inte ansvarar för och vilka prioriteringar som faktiskt gäller när allt inte kan göras samtidigt.

Strukturen runt teamen behöver stödja mandatet

Det blir särskilt tydligt när större initiativ går över flera delar av organisationen. Före Avanzas förändring var i genomsnitt 5,9 team involverade i större initiativ. Efter förändringen var motsvarande siffra 1,2 team.

Det gjorde det betydligt lättare för team att ta ansvar för ett resultat utan att hela tiden vara beroende av andra. Men det betydde inte att alla beroenden försvann eller att organisationen aldrig behövde koordinera större initiativ.

När vi exempelvis skulle byta hela affärssystemet behövdes fortfarande en projektledare. Skillnaden var att projektledaren arbetade tillsammans med produktcheferna i de berörda teamen i stället för att gå direkt in och styra teamens arbete. För mig är det ett bra exempel på hur strukturen runt teamen behöver förändras tillsammans med mandatet.

Om ett nytt arbetssätt läggs ovanpå den gamla styrningen kommer den gamla styrningen nästan alltid vinna när pressen ökar.

Effekten syns också i samarbetet

En av de tydligaste sakerna vi såg efter förändringen på Avanza var att samarbetet mellan team och stakeholders blev bättre. Det blev tydligare vilket team man skulle vända sig till och vilket ansvar olika team hade. Samtidigt såg vi tydliga förbättringar i både medarbetarupplevelse och kundupplevelse under perioden efter transformationen.

Det var inte för att stakeholders hade blivit mindre involverade, utan för att spelreglerna blivit tydligare. När teamen hade tydligare uppdrag blev det också lättare för andra delar av organisationen att förstå var de skulle bidra och hur samarbetet skulle fungera.

Men det tog tid. Vi behövde fortsätta utbilda både team och stakeholders, utveckla Product Discovery och påminna oss själva om de nya arbetssätten. Det är lätt att falla tillbaka till gamla mönster, särskilt när något är bråttom.

Empowerment är en förändring av systemet

Jag tror därför att det är missvisande att se empowerment som något man “ger” ett team. Det är snarare en förändring av systemet runt teamet.

Teamet behöver ett tydligt uppdrag, relevant kompetens och mandat att fatta beslut. Ledningen behöver skapa riktning och göra verkliga prioriteringar. Stakeholders behöver förstå hur de bidrar utan att gå runt teamets mandat. Stödfunktioner behöver hitta sätt att använda sin kompetens utan att alla beslut flyttas tillbaka till dem.

Alla behöver också tid att lära sig hur det nya sättet att arbeta faktiskt fungerar i praktiken.

När vi flyttar mandat behöver vi därför inte bara fråga:

Vad behöver teamet för att ta mer ansvar?

Vi behöver också fråga:

Vad behöver förändras runt teamet för att det nya mandatet ska vara möjligt på riktigt?

Först då blir empowerment något mer än en ambition på ett organisationsschema.